Ejecutivo global de gestión de riesgo con veintisiete años asesorando a juntas y C-suites en las Américas. Riesgo empresarial, auditoría interna, SOX, riesgo de TI y ciberseguridad, gobierno de IA — para multinacionales que se preparan para un IPO, escalan a nuevos mercados o reconstruyen una función de riesgo que se ha distanciado de lo que el negocio hoy requiere.
Andres es socio fundador de Continental Risk Partners y dirige la práctica de asesoría de riesgo y controles internos de la firma. Trabaja con multinacionales públicas y privadas en el trabajo que da forma a los resultados del negocio — programas de riesgo empresarial, capacidad de auditoría interna, preparación SOX y optimización de controles, riesgo de TI y ciberseguridad, y gobierno de IA — para organizaciones que se preparan para un IPO, escalan a nuevos mercados o reconstruyen una función de riesgo que se ha distanciado de lo que el negocio hoy requiere.
Antes de fundar CRP, pasó más de veinte años como Principal en Grant Thornton, dirigiendo la práctica de Florida Advisory Services. Construyó y lideró equipos de más de cuarenta profesionales en catorce mercados latinoamericanos y asesoró a juntas y comités de auditoría Fortune 1000 en programas que redujeron los costos de cumplimiento hasta en 25% y las deficiencias de control en 30%. La preparación SOX y la optimización de controles para clientes con ingresos superiores a US$ 3 mil millones fue una disciplina recurrente. Antes, como Advisory Services Manager en PricewaterhouseCoopers, lideró encargos de auditoría interna, auditoría de TI y asesoría de riesgo para clientes multinacionales en más de diez mercados latinoamericanos.
Andres fue también Executive Sponsor de Mi Gente, el ERG latino de Grant Thornton — impulsando a profesionales latinos a roles senior, patrocinando líderes de alto potencial y dando forma a prácticas de liderazgo inclusivo al más alto nivel de la firma. Continúa esa labor a través del Latino Leadership Roundtable.
Tres principios sustentan su forma de trabajar. El riesgo es una disciplina de liderazgo, no una casilla de cumplimiento. La claridad va antes de las decisiones consecuentes, no en el post-mortem. Y la resiliencia no respeta jurisdicciones ni organigramas — tiene que estar incorporada en la forma de operar de la organización.